EXPANDING MACHINERY- AND PLANT MANUFACTURERS

maxxelUP – Digital Family


With the aim of being successful in the new digital markets of the future, companies are planning to expand into attractive, high-growth market segments. 
Technology-driven factories, Internet of Things (IoT) and software product development are buying niche companies to grow in strategically important areas such as IT services.
In order to remain successful in the future, companies must expand into high-growth markets and secure significant market shares. Historically, their internal capacities are often not equipped for major expansion. Such acquisitions offer both, access to technical talents and to larger customer bases.

Engineering Services has become one of the fastest growing segments for large technology service companies, said the Everest Group CEO. Small businesses are particularly contributing niche knowledge in emerging areas such as innovative end-to-end digital services.  Analysts also rely on the long-term results of these acquisitions.

With the goal of offering intelligent solutions for the requirements of the digital companies of the future, we support start-ups and niche companies in their search for Industry 4.0 and smart technology companies.
We accompany this process with our M&A experts.


Maschinen-, und Anlagenbauer expandieren

Mit dem Ziel, in den neuen digitalen Zukunftsmärkten erfolgreich zu sein, planen Unternehmen die Expansion in attraktive, wachstumsstarke Marktsegmente. 
Technologiegetriebene Fabriken, Internet of Things (IoT) und Softwareproduktentwicklung kaufen Nischenunternehmen, um in strategisch wichtigen Bereichen wie IT-Services zu wachsen. Um auch in Zukunft erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen in wachstumsstarke Märkte expandieren und sich signifikante Marktanteile sichern. Historisch gesehen sind ihre internen Kapazitäten oft nicht für eine größere Expansion gerüstet. Solche Akquisitionen bieten sowohl Zugang zu technischen Talenten als auch zu größeren Kundenkreisen.

Engineering Services hat sich zu einem der am schnellsten wachsenden Segmente für große Technologie-Dienstleistungsunternehmen entwickelt, sagte der CEO der Everest Group. Kleine Unternehmen bringen insbesondere Nischenwissen in aufstrebenden Bereichen wie innovativen End-to-End-Digitaldiensten ein. Analysten sind auch auf die langfristigen Ergebnisse dieser Akquisitionen angewiesen.

Mit dem Ziel, zukünftig intelligente Lösungen für die Anforderungen der Digitalunternehmen der Zukunft anzubieten, unterstützen wir Startups und Nischenunternehmen bei der Suche nach Industry 4.0 und smarten Technologiefirmen. 
Mit unseren M&A Experten begleiten wir diesen Prozess.

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DIGITAL FUTURE – INDUSTRIES & COMMUNICATIONS

Industry 4.0 (Industrial Big Bata in Practice) – Digital Solutions in Production (IOT) – 5G Communications (Future Mobility)

June 7th. In 2019 I took the opportunity to discuss the above mentioned topics in my lectures at Munich Business School with Chinese MBA students and entrepreneurs.

The digital business model has linked these technologies as a common thread and explained the practical benefits to the listeners in a sustainable manner.

The following topics were additionally taught in my lectures from the point of view of practical applications:

– Powerful databases
– Distributed Ledger (Blockchain and Alternatives)
– Big data, data analysis, data science
– Development and advantages of digital business models

Success stories and applications of the following companies were presented:
Siemens AG / Robert Bosch GmbH / OmegaLambdaTech GmbH / Transaction Software GmbH / IOTA Foundation / BMW AG / Audi AG / Volkswagen AG / Mercedes-Benz AG / Porsche AG

Industry Fusion (Democratization of Industry 4.0)

My lectures simultaneously had been translated by Mrs. Gengsheng Ying-Taubner.

I am looking forward to presenting these lectures at other universities and in the industries.


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DURCH WERTE-INNOVATIONEN ZUR DISRUPTION

@brunomueller

Zusammenfassung

1.      Bei der Suche und Schaffung eines Blue-Ocean-Marktes (ein Unternehmen, das Nicht-Kunden in Kunden verwandelt und nicht um denselben Kunden konkurriert) geht es darum, ein neues Leistungsversprechen zu schaffen – nicht um technologische Innovation.

2.      Technologie ist nicht der Grund, warum Uber und Starbucks jetzt Milliarden wert sind, sie schufen Angebote, die Nicht-Kunden ansprechen (Menschen, die keine Taxis benutzen oder Menschen, die nicht zum Kaffee in den Einzelhandel gehen).

3.      Sie können sich also nicht darauf verlassen, dass Ihre Technologie oder F&E-Gruppe neue Möglichkeiten schafft, sondern Sie müssen ein neues Leistungsversprechen (Geschäftsmodell) finden.

Wertinnovation ist das, was blaue Ozeane schaffen

Die Erfolge von Uber, Airbnb und Flixbus/-train zeigen, wie man einen blauen Ozean ohne Produktinnovation schaffen kann, indem die Unternehmen sich auf das Kundenerlebnis (Geschäftsmodell) konzentrieren. 

Selbst Technologieunternehmen (z.B Apple mit iPhone), die blaue Ozeane geschaffen haben, taten dies nicht unbedingt mit Spitzentechnologie. Modernste Technologie machte Uber nicht zu einem Multi-Milliarden-Technologieunternehmen, sondern wandte relativ einfache Technologien auf die traditionelle Industrie an und nutzte sie, um neue Kunden anzusprechen. Dasselbe gilt für Wikipedia, die Informationen online stellt, dafür aber keine neue Technologie benötigt, sondern durch die Kombination bestehender Technologien mit einem traditionellen Unternehmen ein Produkt für eine neue Kundengruppe schafft.

Erfolgreiche neue Produkte oder Dienstleistungen öffnen Marktplätze, indem sie einen „Sprung“ in Produktivität, Einfachheit, Benutzerfreundlichkeit, Komfort, Spaß und Mode oder Umweltfreundlichkeit bieten. So müssen Sie Ihr Unternehmen, Ihre Kunden und Nicht-Kunden betrachten und Werte für sie schaffen, anstatt sich auf Ihr technisches Team zu verlassen, um eine sich ständig ändernde Innovation zu entwickeln.

@brunomueller
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NEUSTART GESCHÄFTSMODELL – NEUERFINDUNG DES UNTERNEHMEN

Herausforderung:
Wie soll künftiges Wachstum in unbekannten, neuen Märkten entstehen? 

Die Lösung:
Durch die Erschließung neuer Märkte

Als systematischen Ansatz bietet die Blaue-Ozean-Strategie Möglichkeiten, die Konkurrenz irrelevant zu machen. Jedes Unternehmen hat Möglichkeiten Blaue-Ozeane zu entwickeln.

Merkmale Roter-Ozean

  • Herausforderung ist das Überleben in gesättigten Märkten
  • Großer Wettbewerb existiert in einem vorhandenen Markt
  • Die Konkurrenz vernichten ist das ultimative Ziel
  • Maximal können die existierenden Nachfragen bedient werden
  • Direkter Zusammenhang besteht zwischen Nutzen und Kosten

Merkmale Blaue-Ozean

  • Herausforderung ist die Schaffung von neuen Märkten
  • Eine Methode, die es ermöglicht der Konkurrenz auszuweichen
  • Neue Märkte und neue Nachfragen werden erschlossen
  • Kein direkter Zusammenhang zwischen Nutzen und Kosten
  • Ausrichtung auf Marktdominanz im neuen Markt

Durch diese Wertinnovation werden neue Märkte eröffnet, attraktive Angebote zusätzlich verstärkt. Die Kosten werden reduziert und weniger oder unattraktive Angebote eliminiert. Erfolgreiche Innovationen beruhen dabei selten auf technologischen Neuerungen, sondern vielmehr auf der neuartigen Gestaltung des Gesamtangebotes, des Geschäftsmodelles.

Die Blaue Ozean Methodik:

Mit dem Ziel die Kernelemente des Geschäftsmodelles aus der Sicht der Kunden (customer-centricity) zu beschreiben, wird als erstes eine Wertekurve erstellt.
Durch Modifizierung wird diese Wertekurve dann nachhaltig verändert.

Es gibt vier Maßnahmen um Kernelemente neu zu definieren:

  1. Welche Komponenten des Angebotes können eliminiert
  2. Welche Inhalte des Geschäftsmodelles können radikal reduziert werden?
  3. Wie lässt sich das aktuelle Geschäft steigern?
  4. Welche hochwertigen Angebote müssen neu entwickeltwerden?

Durch diese radikale Neugestaltung werden neue Geschäftsmodelle und die Grundlagen für neue Unternehmen entwickelt.
Bei der Umsetzung sind zwei Aspekte zu berücksichtigen:
a) Organisatorische Hürden müssen überwunden werden.
b) Die Umsetzung muss eng in die Strategie eingebunden werden.

Unsere Erfahrungen:
Allgemein sagt man – einen Rivalen zu schlagen besteht darin ihn zu übertreffen oder zu vernichten. Der Blaue-Ozean greift hier an und macht die Konkurrenz irrelevant.

Beispiele:

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ERNÄHRUNG 4.0

Die Lebensmittelindustrie setzt auf Cloud, Big Data und KI

(Digitalisierung führt zu mehr Qualität und Nachhaltigkeit)

Lebensmittel aus dem 3D-Drucker, intelligente Verpackungen zur Überprüfung der Haltbarkeit sowie die digitale Rückverfolgung der Produkte vom Teller bis zum Acker – bereits in zehn Jahren wird sich die Lebensmittelindustrie radikal verändern. Hundertprozentige Rückverfolgbarkeit bis zum Warenursprung dank digitaler Technologien wie Big Data oder Blockchain. Auch Lebensmittel in der Losgröße 1, also individuell für den Verbraucher produziert.

Quellen: Bitkom – Bundesvereinigung der Deutschen Ernährungsindustrie – Vogel Verlag – Industry-of-Things
#NewBusinessDevelopment #KI #BigData #Cloud #blockchain #maxxelup 

Weitere Informationen

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GLOBALISIERUNG IM WANDEL

Die Zukunft des Handels und der Wertschöpfungsketten
(Januar 2019 – Zusammenfassung des McKinsey-Berichts)

Globale Wertschöpfungsketten werden durch steigende Anforderungen und neue Industriekapazitäten in den Entwicklungsländern – sowie eine Welle neuer Technologien – neu gestaltet.

„Drei“ Faktoren erklären diese Veränderungen:
a) Steigende Nachfrage in China und den übrigen Entwicklungsländern, die es diesen Ländern ermöglicht, mehr von dem zu verbrauchen, was sie produzieren.
b) Das Wachstum umfassenderer inländischer Lieferketten in diesen Ländern, was ihre Abhängigkeit von Vorleistungsimporten verringert hat.
c) Die Auswirkungen der neuen Technologien

Die Globalisierung befindet sich inmitten einer Transformation.
Das Verständnis, wie sich die Landschaft verändert, wird Politikern und Wirtschaftsführern helfen, sich auf die Globalisierung im nächsten Kapitel, die Chancen und Herausforderungen vorzubereiten.

I) Globale Wertschöpfungsketten befinden sich in „fünf“ strukturellen Veränderungen.
In den 90er und 2000er Jahren wurden komplexe Wertschöpfungsketten rund um den Globus ausgebaut. Aber Produktionsnetzwerke sind nicht unveränderlich, sie entwickeln sich weiter. MK beobachtet fünf große Veränderungen im letzten Jahrzehnt.

1. Die Wertschöpfungsketten der Warenproduktion sind weniger handelsintensiv.
2. Dienstleistungen spielen eine wachsende Rolle in globalen Wertschöpfungsketten.
3. Handel auf der Grundlage von Arbeitskostenarbitrage nimmt ab.
4. Globale Wertschöpfungsketten werden immer wissensintensiver.
5. Wertschöpfungsketten werden immer regionaler und weniger global.

II) Eine Kraft, welche die globalen Wertschöpfungsketten neu gestaltet, ist die Veränderung der Geographie der globalen Nachfrage

Die Karte der globalen Nachfrage, die einst stark auf die Industrieländer ausgerichtet war, wird neu gezeichnet – und die Wertschöpfungsketten werden neu gestaltet. Die Unternehmen entscheiden selbstständig, wie sie in den vielen großen Verbrauchermärkten konkurrieren wollen

III) Aufstieg der inländischen Lieferketten in China und anderen aufstrebenden Ländern.

Diese Volkswirtschaften haben auch die globale Handelsintensität verringert.
Chinas schnelles Wachstum hat es zu einem wichtigen Bestandteil praktisch jeder globalen Wertschöpfungskette gemacht, die Waren produziert. Insgesamt macht sie heute 20 Prozent der weltweiten Bruttoleistung aus, gegenüber nur 4 Prozent im Jahr 1995. In den Bereichen Textilien und Bekleidung, elektrische Maschinen sowie Glas, Zement und Keramik produziert sie heute fast die Hälfte der Weltproduktion.

Aber mit zunehmender Reife der Wirtschaft hat sich China von der Montage importierter Rohstoffe zu Endprodukten weiterentwickelt. Mittlerweile produziert sie viele Vorprodukte und führt mehr Forschung und Entwicklung in den eigenen inländischen Lieferketten durch.

IV) Neue Technologien verändern die Kosten der globale Wertschöpfungen.

Das explosive Wachstum der grenzüberschreitenden Datenströme hält an. Von 2005 bis 2017 wuchs die Menge der genutzten grenzüberschreitenden Bandbreite um das 148-fache. Eine Flut von Kommunikation und Inhalten bewegt sich auf diesen digitalen Wegen – und ein Teil dieses Verkehrs spiegelt Unternehmen wider, die mit ausländischen Betrieben, Lieferanten und Kunden interagieren.
Die sofortige und kostengünstige digitale Kommunikation hat einen klaren Effekt: Senkung der Transaktionskosten und Ermöglichung von mehr Handelsströmen. Aber die Auswirkungen der Technologien der nächsten Generation auf die globalen Waren- und Dienstleistungsströme werden nicht so einfach sein. Die Nettoauswirkungen sind ungewiss, aber in einigen plausiblen Szenarien könnte die nächste Technologiewelle den globalen Warenhandel dämpfen – und gleichzeitig die Dienstleistungsströme weiter anheizen.

Digitale Plattformen, Logistiktechnologien und Fortschritte in der Datenverarbeitung werden die grenzüberschreitenden Transaktionskosten weiter senken und alle Arten von Abflüssen ermöglichen.
In wertschöpfenden Wertschöpfungsketten können die Logistikkosten erheblich sein. Unternehmen verlieren oft Zeit und Geld durch die Zollabwicklung oder Verzögerungen bei internationalen Zahlungen. Drei verschiedene Technologien werden diese Reibungen in den kommenden Jahren weiter reduzieren. Digitale Plattformen können weit verstreute Teilnehmer zusammenbringen, was die grenzüberschreitende Suche und Koordination effizienter macht.

Auch die Logistiktechnologien verbessern sich weiter. Das IoT kann die Zustelldienste effizienter gestalten, indem es die Sendungen in Echtzeit verfolgt, und die KI kann Lkw basierend auf dem aktuellen Straßenzustand routen. Die automatisierte Dokumentenverarbeitung kann die Waren durch den Zoll beschleunigen. In Häfen können autonome Fahrzeuge Container schneller und fehlerfreier entladen, stapeln und umladen. Blockchain-Versandlösungen können Laufzeiten verkürzen und Zahlungen beschleunigen.

Automatisierung und additive Fertigung verändern Produktionsprozesse und die relative Bedeutung von Inputs.

MK hat festgestellt, dass etwa die Hälfte der Aufgaben, für die Arbeitnehmer bezahlt werden, technisch automatisiert werden könnten, was auf eine tiefgreifende Veränderung der Bedeutung von Kapital und Arbeit in allen Branchen hindeutet.
Insgesamt schätzt MK, dass Automatisierung, KI und additive Fertigung den globalen Warenhandel bis 2030 um bis zu 10 Prozent im Vergleich zur Basislinie reduzieren könnten. Dies spiegelt jedoch nur die direkten Auswirkungen dieser Technologien auf die Produktion in fortgeschrittenen Volkswirtschaften wider, die eine endverbrauchernahe Produktion ermöglicht. Es ist auch möglich, dass diese Technologien zu Nearshoring und Regionalisierung des Handels führen könnten.

V) Angesichts der Veränderungen in den Wertschöpfungsketten müssen Unternehmen ihre Produkte neu bewerten.
Strategien für ein globales Handeln

Sowohl die Kosten als auch die Risiken des globalen Geschäfts verlagern sich. Für globale Unternehmen zeichnen sich in dieser Landschaft mehrere Imperative aus:

  • Überprüfen Sie, wo Sie entlang der Wertschöpfungskette konkurrieren können.
  • Überlegen Sie, wie Sie den Mehrwert von Services nutzen können.
  • Überdenken Sie Ihren operativen Fußabdruck, um neue Risiken zu berücksichtigen.
  • Seien Sie flexibel und belastbar.
  • Priorisieren Sie die Schnelligkeit der Markteinführung und die Nähe zu den Kunden.
  • Fokussieren Sie sich auf den Aufbau enger Lieferantenbeziehungen.

Ausgewählte Artikel:
Globalization – Next Chapter
Future trade and value chains
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Digital globalization: The new era of global flows
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Long term vision of automotive industry (2050)

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GLOBALIZATION IN TRANSITION

The future of trade and value chains (January 2019)
(Summary of the McKinsey report)

Global value chains are being reshaped by rising demands and new industry capabilities in the developing world – as well as a wave of new technologies.

„Three“ factors explain these changes:
a) Growing demand in China and the rest of the developing world, which enables these countries to consume more of what they produce
b) The growth of more comprehensive domestic supply chains in those countries, which has reduced their reliance on imports of intermediate goods
c) The impact of new technologies

Globalization is in the midst of a transformation.
Understanding how the landscape is shifting will help policy makers and business leaders prepare for globalizations next chapter, the opportunities and challenges ahead.

I) Global value chains are undergoing „five“ structural shifts
The 1990s and 2000s saw the expansion of complex value chains spanning the globe. But production networks are not immutable; they continue to evolve. MK observes five major shifts over the past decade.

1. Goods-producing value chains have grown less trade-intensive
2. Services play a growing and undervalued role in global value chains
3. Trade based on labor-cost arbitrage is declining in some value chains
4. Global value chains are growing more knowledge-intensive
5. Value chains are becoming more regional and less global

II) One of the forces reshaping global value chains is a change in the
geography of global demand
The map of global demand, once heavily tilted toward advanced economies, is being redrawn—and value chains are reconfiguring, as companies decide how to compete in the many major consumer markets that are now dotted worldwide

III) The rise of domestic supply chains in China and other emerging
economies has also decreased global trade intensity
China’s rapid growth has made it a major part of virtually every goods-producing global value chain. Overall, it now accounts for 20 percent of global gross output, up from just 4 percent in 1995. In textiles and apparel, electrical machinery, and glass, cement, and ceramics, it now produces nearly half of global output.

But as its economy has matured, China has moved beyond assembling imported inputs into final products. It now produces many intermediate goods and conducts more R&D in its own domestic supply chains.

IV) New technologies are changing costs across global value chains

The explosive growth of cross-border data flows is ongoing. From 2005 to 2017, the amount of cross-border bandwidth in use grew 148 times larger. A torrent of communications and content travels along these digital pathways—and some of this traffic reflects companies interacting with foreign operations, suppliers, and customers.

Instant and low-cost digital communication has had one clear effect: Lowering transaction costs and enabling more trade flows. But the impact of next-generation technologies on global flows of goods and services will not be as simple. The net impact is uncertain, but in some plausible scenarios, the next wave of technology could dampen global goods trade – while continuing to fuel service flows.

Digital platforms, logistics technologies, and data-processing advances will continue to reduce cross-border transaction costs and enable all types of flows
In goods-producing value chains, logistics costs can be substantial. Companies often lose time and money to customs processing or delays in international payments. Three sets of technologies will continue to reduce these frictions in the years ahead.

  1. Digital platforms can bring together far-flung participants, making cross-border search and coordination more efficient
  2. Logistics technologies also continue to improve. The IoT can make delivery services more efficient by tracking shipments in real time, and AI can route trucks based on current road conditions. Automated document processing can speed goods through customs. At ports, autonomous vehicles can unload, stack, and reload containers faster and with fewer errors. Blockchain shipping solutions can reduce transit times and speed payments.
  3. Automation and additive manufacturing change production processes and the relative importance of inputs
    MK has found that roughly half of the tasks that workers are paid to do could technically be automated, suggesting a profound shift in the importance of capital versus labor across industries.
    Overall, MK estimates that automation, AI, and additive manufacturing could reduce global goods trade by up to 10 percent by 2030, as compared to the baseline. However, this reflects only the direct impact of these technologies on enabling production closer to end consumers in advanced economies. It is also possible that these technologies could lead to nearshoring and regionalization of trade instead of reshoring in advanced economies. Moreover, developing countries could adopt these technologies to improve productivity and retain production, thereby sustaining trade.

V) Given the shifts in value chains, companies need to re-evaluate their
strategies for operating globally

Both the costs and the risks of global operations are shifting. Several imperatives stand out for global companies in this landscape:

  • Reassess where to compete along the value chain.
  • Consider how to capture value from services.
  • Reconsider your operational footprint to reflect new risks.
  • Be flexible and resilient.
  • Prioritize speed to market and proximity to customers.
  • Build closer supplier relationships.

Selected articles:
Globalization – Next Chapter
Future trade and value chains
Key global consumer segments
Luxory goods
Digital globalization: The new era of global flows
What can AI do – and what not (yet)
Dynamics in global electric vehicles
Are you ready for 5G?
Long term vision of automotive industry (2050)

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TECHNOLOGICAL BREAKTHROUGHS 2027 – 2037

The race for self-propelled vehicles is one of the most interesting technological developments in the coming wave of automation. The automation of Retail, Banking, Financial Services & HR and Legal will take place almost simultaneously in the period 2027-2037. 

The race for the future often takes many turns.

The availability of fast and secure data networks is an absolute prerequisite for these technologies.

Globalization in transition (January 2019)

DIGITAL OPPORTUNITIES 202x

BUILDING DIGITAL INDUSTRY LEADERS 

Veröffentlicht unter Allgemein, Automobil, Big Data, Blockchain, Business Model, Data, Elektronik, High Tech, Industrie 4.0, Innovation, IoT, KMU, Maschinenbau, Smart Data, Wirkungspunkt für Spitzenleistungen | Hinterlasse einen Kommentar

CHANCEN_202X – Nachhaltige Exzellenz im „Digital Business“

Nachhaltige Exzellenz im „Digital Business“ erreichen

„Wie wird die digitale Transformation den deutschen Mittelstand, die deutsche Industrie verändern?“
Unsere Herausforderungen:
1.) Die Marktpositionen unserer Weltmarktführer in die digitale Zukunft transformieren.
2.) Märkte die entstehen, erfolgreich besetzen.
3.) Neue Märkte erfinden und etablierte zerstören. (Disruption)
4.) Menschen, Teams und unsere Gesellschaft zu Erfolgsfaktoren ausbilden.

Die Digitalisierung ist die Zukunftsherausforderung schlechthin. Sie durchdringt und verändert alle unsere Lebensbereiche. Gefühlt sind wir mittendrin, dennoch stehen wir erst ganz am Anfang eines langfristigen und nachhaltigen Wandlungsprozesses.

# Problemstellungen:
Für die erfolgreiche Digitalisierung im Unternehmen und Skalierung von Startups gibt es keine einfachen Schablonen, die genutzt werden können. Erste Umsetzungsversuche enden oft in unkoordinierten Aktionen. Viele Einzelinitiativen werden gestartet und umgesetzt, der erwartete Nutzen jedoch nicht erzielt.

# Lösungsansätze:
1. Digitalisierung KMU’s:
Mit unserem strukturierten und einfachen Ansatz werden die relevanten Handlungsfelder festgestellt und mit klaren Zielvorstellungen versehen. Unsere Digitalstrategie hilft eine komplette Übersicht über das Thema Digitalisierung und der damit einhergehenden digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen zu gewinnen.
Diese Digitalstrategie ist Ihr Grundpfeiler für aktive Planung, Steuerung und Überwachung der Umsetzung.
2. Startups und junge Unternehmen:
Schablonen hierfür sind der Business Plan und das Geschäftsmodell.
Business Empathie und Exiterfahrungen sind entscheidend um eine Geschäftsidee erfolgreich zu machen.
Von der Idee zum Exit, zur globalen Skalierung.
Gerne spreche ich mit Ihnen über unsere Erfahrungen und ob Ihr Projekt in unser Portfolio passt.

AUFBAU VON INDUSTRIEUNTERNEHMEN FÜR DAS DIGITALE ZEITALTER
Die Digitalisierung, bestehend aus Automatisierung und digitaler Transformation durchdringt und verändert alle Bereiche unseres Lebens.
Gewinner werden diejenigen sein, die Chancen schnell erkennen und gezielt in der Lage sind auf Angriffe, zu reagieren.
Unsere Angebote für KMU, Handwerk und Startup’s
@Digital_G2G-Führung

Bruno Müller
+49 (0) 89 4900 9977

Achieving enduring excellence in „Digital Business“

Success stories of medium-sized business are to be continued in digital change.
Whether this will succeed remains to be seen in the coming years.

Companies must first successfully transform themselves into the digital future. In addition, a founder culture of digitisation is needed, with which the new generation of‘ hidden champions‘ can emerge.

With the aim of developing the next generation of market leaders, we support companies and start-up to successfully master these challenges:

Digital transformation

  • Orientation – by developing a transformation strategy, a Digital Strategy
  • Business models – updated and develop new ones
  • (step) Model
  • Digital culture in the company – through training and executing the digital Strategy
  • Startups – accelerate the digital expansion and injecting innovation into companies

StartUPs

  • Positioning – business models, business plan and pitching
  • Executing the scaling and dominate the market Strategy
  • Market introduction – by executing internationalization and market entry plan
  • Getting Fit for Investors Pitches
  • Financing (Public support programs, VCs, Business Angel, Strategic Partners)

Our target markets:

  • Mechanical engineering
  • Mobility: Fleet Management / Mobility / Connectivity and Infrastructure
  • Aeronautical engineering
  • Craft
  • Electronics and manufacturing
  • IT and data-intensive companies

A digital strategy is not born out of technology.
The company with a digital strategy wants to be developed.

The goal of our digital transformation is to continuously and without end transform a company in such a way that market changes can be successfully integrated into the business model at any time.

For several years now, we have been successfully supporting industrial companies and start-ups in understanding and exploiting the new opportunities, risks and challenges of digitisation.
I would like to introduce you to our fields of action in digital transformation in a personal conversation.

Digital Challenge! (Digital War)
Digitalization, consisting of automation and digital transformation, permeates and changes all areas of our lives.
The winners will be those, who recognize opportunities quickly and are able to react to attacks in a targeted manner.
BUILDING INDUSTRY LEADERS FOR THE DIGITAL AGE

MAXXELUP – Digital Business Enablers
+49 (0) 89 4900 9977

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Deutschland hat Zukunft – Digitale Transformation

Deutschland hat Zukunft made in Germany 
(Zusammenfassung)
Vereinigung der bayerischen Wirtschaft (vbw) – 18.1.2019 „Europa im Fokus“

Schlüsselthemen:
1. Bildung und Arbeitswelt in der digitalen Transformation
2. Konkreter Nutzen der Digitalisierung und die gesellschaftliche Akzeptanz
3. Aufbau der digitalen Infrastruktur
4. Digitale Transformation im Mittelstand
5. Europa – Digitaler Binnenmarkt
6. E-Government

Bedeutung der Plattformen wird wachsen.
·     Kundenbindung
·     Kooperationen
·     Neue Geschäftsmodelle
·     Produkt- und Prozessinnovationen

Top Blockaden
·     Datenschutz
·     Eigentumsrechte
·     Unklarer Nutzen
·     Rechtsunsicherheiten
·     Fehlende Standards

Rückblick
Große US Datenfirmen wie Google, Amazon & Co. sind im rechtsfreien Raum entstanden (Dies muss in Zukunft verhindert werden!)
– Wettbewerb-, Kartellrecht für Plattformen fit machen
– Marktwirtschaftliche Ordnung anpassen

Leuchtturmprojekte Europa
Airbus – 70iger Jahren
KI – 21. Jahrhundert

Treiber der Zukunft
·     Alles verdoppelt sich (Mooreschen Gesetz) in 1-2 Jahren
·     Kompetenznetzwerke aufbauen – Kernkompetenzen vernetzten

Digitale Bildung & Arbeitswelt
Algorithmisches Verständnis zusätzlich zu rechnen, lesen, schreiben
(in Form von IT Ausbildung)

Haben Sie Interesse an weiteren Informationen,
einem Vortrag zum Thema?
Tel.: +49 (0) 89 4900 9977

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