Elektromobilität wird die deutschen Autobauer nicht zerstören

Die deutschen Autobauer haben wahrlich schon bessere Zeiten gesehen. Zu den hausgemachten Problemen wie dem Dieselskandal gesellen sich große Veränderungen in der Branche.
Am weitesten fortgeschrittene ist die Elektromobilität. 

Genau hierzu bin ich mir ziemlich sicher: 
Die Elektromobilität wird weder die deutschen Automobilhersteller noch deren globale Positionierung zerstören.

Anders wirkt sich das Thema jedoch auf die Zulieferer aus. Das Elektroauto verlangt z.B. wesentlich weniger mechanische Wertschöpfungsanteile, dafür mehr Daten und Datenmanagement.

In dem Zusammenhang wird oftmals von Innovation und Disruption gesprochen. Selten wird erklärt was mit den Begriffen tatsächlich gemeint ist. Hier macht es nun Sinn über die unterschiedliche Arten von Innovationen zu sprechen.

Clayton Christensen differenziert zwischen disruptiven und evolutionären Innovationen. Bei evolutionären Innovationen ändert sich wenig. Kundengruppen und die Anforderungen der Kunden bleiben dabei beispielsweise deckungsgleich. Bei disruptiven Innovationen hingegen sind die Veränderungen umfassender. Die Produkteigenschaften, die den Kunden für ein bestimmtes Produkt begeistern verändern sich.

Disruptive Phänomene können die Märkte komplett verändern, die etablierten Martktführer mit hoher Wahrscheinlichkeit verdrängen:

  • Das Dampfschiff ersetzte das Segelschiff und schaffte eine neue Industrie.
  • Das Automobil hat das Pferd als privates Transportmittel abgelöst.
  • Der Transistor (eine Basistechnologie) hat viele disruptive Innovationen ermöglicht und wird das weiterhin durch leistungsfähige Mikroelektronik- und Prozessorsysteme tun.
  • Die Digitalfotografie hat die Fotografie des 35mm-Film ersetzt.
  • Downloadbare Musik machte die physische Tonträger wie CDs und Kassetten überflüssig.
  • Die LED-Lampe ersetzt die Glühlampe.
  • Tablet-Rechner und das iPad ersetzen PCs beim Konsum von Medien wie Musik und Filmen.
  • Die Versandapotheken verdrängen die traditionelle Apotheken.
  • Neue Online-Informationsdienste wie WhatsApp machen gedruckte Zeitungen und Zeitschriften überflüssig.
  • Wikipedia ersetzt die gedruckten Enzyklopädien.
  • Das Mobiltelefon verdrängt Telefone mit Festnetzleitung und macht Telefonzellen größtenteils überflüssig.
  • Cloud-Computing macht ganze Rechenzentren überflüssig.
  • Der Online-Händler Amazon hat den Buchmarkt nachhaltig verändert und expandiert weiter in neue Marktsegmente.

In Zukunft erwarte ich disruptive Innovationen zu folgenden Themen:

  • Bildung und Ausbildung sind teuer und treffen oftmals nichts die neuen und sich verändernden Bedürfnisse der Märkte und Volkswirtschaften.
  • Mit 3D-Druck werden neue Plattformen entstehen, die attraktive Geschäftsmodelle anbieten, und etablierte Hersteller (OEMs) verdrängen werden.
  • Das Internet der Dinge verspricht, eine Vielzahl von Disruptionen durch Vernetzung zu ermöglichen.
  • Es wird mehr Dienste wie Uber und Airbnb geben, die den Nutzungsgrad von privaten Sachgütern durch Vermittlungsplattformen erhöhen.
  • Viele Finanzdienstleistungen werden sich in den kommenden Jahren radikal verändern.
  • Makler leben von ihrem Informationsmonopol. In Zeiten des Internets ist es nur eine Frage der Zeit, bis die Prozesse durch effizientere Lösung ersetzt werden.
  • 5G Funknetze bieten viele neue Innovationen an.
  • Gesundheit und Pflege weisen große Defizite auf und werden durch digitale Lösungen verdrängt werden. Mit Nui wird z.B. die ganze Familie in die Betreuung, in den Pflegeprozess eines geliebten Menschen eingebunden. Pflegeaufgaben sind an einem Ort gesammelt, und alle können sich jederzeit einbringen.

Disruptive Veränderungen starten meist als verrückte Dinge, von denen jeder zunächst glaubt, dass sie niemals funktionieren werden.
Diese Produkt-Moonshots wie i-Pod, Smartphones, Tablets, smarte Uhren, kabellose Kopfhörer oder bald vielleicht smarte Brillen, werden dann überraschend schnell weltweite Verbreitung finden.
Bahcall schreibt in seinem Buch Loonshots , dass ein Unternehmen, wenn überhaupt, meist nur einen dieser Moonshots in seiner DNA verfügbar hat.

FAZIT:

Sowohl mit Blick auf die Innovationstheorien von Bahcall als auch aus der Sicht von Christensen sehe ich gute Chancen, dass die deutschen Autobauer, die Elektromobilitätsrevolution meistern werden.

  1.  Erstens sind die Verkaufsargumente beinahe deckungsgleich mit den bisherigen: Beschleunigung, Komfort, Reichweite und Verbrauch, sowie oftmals auch das Image, dass mit einer Marke erzeugt wird. 
  2. Zweitens zeigen die deutschen Automobilbauer seit Jahrzehnten zuverlässig, dass sie in der Lage sind die kontinuierlichen Produktinnovationen zu skalieren. Diese evolutionären Innovationen in hohen Volumina weltweit mit guter Qualität anzubieten.

Quellen:

Clayton M. Christensen „The Innovators Dilemma“ 
Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren

Loonshots
How to Nurture the Crazy Ideas That Win Wars, Cure Diseases, and Transform Industries

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Digitale Transformation (Chancen & Risiken)

Meeting Tony Saldanha Sept. 27th. 2019 in Munich

(Übersetzung aus Economic Times of India von Tony Saldanha)

Die digitale Transformation – ein wesentliches Element der 4. industriellen Revolution – ist eine 1,7 bn Dollar teure Industrie – jedoch 70 Prozent der Transformationen scheitern an „mangelnder Disziplin“ bei der Festlegung der richtigen Ziele.

Mit dem Ziel diese Situation zu korrigieren, schlägt Tony Saldanha einen Prozess in 5-Stufen vor . 

„Mangelnde Disziplin“ bei der richtigen Zielsetzung – in Kombination mit unzureichender „Konsequenz bei der Umsetzung“ verhindern eine nachhaltige digitale Transformation des gesamten Unternehmens, sagte der in Goa geborene Tony Saldanha, der bei P&G die größten digitalen Veränderungen leitete. 

Meine Erfahrungen bestätigen, dass diese Entwicklungen – angetrieben von Politik und Industrieverbänden –  ähnlich für Deutschland gültig sind.

A) Ein Teil des Problems ist die Terminologie.
Heutzutage wird der Begriff „digitale Transformation“ als Schlagwort für die meisten Dinge in der IT verwendet. Schlimmer noch –  da der Endzustand“ der digitalen Transformation schlecht definiert ist – wird der Prozess zu ihrer Durchführung sehr subjektiv und führt zu einer Fehlerquote von 70 Prozent“, fügte Saldanha hinzu. 

Die erste Frage der Verwirrung der Terminologie rund um das Thema „digital“ sei leicht zu verstehen, sagte er. Wir hatten Uhren, das Internet, die Cloud sowie IT-Automatisierungsprojekte, die als digital bezeichnet wurden.  Wenn etwas im Zusammenhang mit der IT als digital bezeichnet wird, dann verwechseln Unternehmensführer die digitale Strategie mit der Automatisierung. Daher kann man das Verschieben von Daten in die Cloud, den Einsatz von Software-Robotern oder die Aktualisierung des E-Mail-Systems als digital bezeichnen. 

„Die wahre digitale Transformation ist definiert, als die Notwendigkeit, Menschen, Prozesse und Systeme im Unternehmen derart neu anzuordnen, dass die 4. industriellen Revolution (Transformation) erfolgreich durchgführt wird. Daher ist die Verwechslung digitaler Ziele mit Automatisierung der erste Grund, warum digitale Transformationen scheitern“, sagte Saldanha.

Wenn Führungskräfte sich also nicht ein klares Ziel der digitalen Transformation, als Umschreibung ganzer Arbeitssysteme setzen, dann ist der Versuch, das gesamte Unternehmen neu zu erfinden gefährdet. 

B) Das zweite Thema betrifft die Methoden des Programm-/ Projektmanagements bei digitalen Transformationen. 

Das sind in der Regel regelmäßige IT-Projektmanagementprozesse. Das beste Denken über digitale Transformation kombiniert traditionelles IT-Projektmanagement mit Risikokapital – Risiko- und Portfoliomanagementprozesse, sowie kreatives Design-Denken und Ökosystemansätze. Die meisten Unternehmen haben jedoch nicht die richtigen Werkzeuge. Infolgedessen setzen sich Führungskräfte nicht die richtigen Ziele um sich neu zu erfinden, verwenden nicht die richtigen Prozesse in der Ausführung. Beide Faktoren beeinflussen die Ausfallrate“, erläutert Saldanha. 

Anhand von Dutzenden von Fallstudien und seiner eigenen umfangreichen Erfahrung legt Saldanha in seinem @Buch2 dar, wie digitale Transformation routinemäßig erfolgreich gestaltet werden kann. Anstatt eine existenzielle Bedrohung darzustellen, wird sie zur Chance des Lebens. Der Schlüssel zum Erfolg ist die Erkenntnis über das, was eine Person oder ein Unternehmen zerstören muss (Disruption), bevor sie disruptiert (zerstört) werden. 

Die fünf Phasen der digitalen Transformation? 

* Stufe 1 „Foundation“
Die Automatisierung (oder Digitalisierung) von Prozessen liefert Unternehmenswerte, indem es Technologien einsetzt um effizienter zu arbeiten, bildet die Grundlage für weitere Veränderungen. 

1.a) Was sind die Ursachen für ein Scheitern in diesem Stadium?
Teams verlieren den angestrebten Geschäftswert aus den Augen oder führen schlechte Leistungen durch. 

1.b) Welche Disziplinen sind erforderlich, um Risiken zu begegnen? 
Priorität 1 ist die Verpflichtung zur Eigenverantwortung.
Die Strategie muss auf höchster Ebene im Unternehmen angesiedelt sein, um bei der interaktiven Umsetzung größere Implementierungsfehler zu vermeiden. 

* Stufe 2 „Silo“ 
Es ist die organische Entwicklung der wichtigsten digital basierten Prozesse und Produkte als Teile der Organisation. Einzelne Führungskräfte haben die Bedrohung durch digitale Störungen erkannt und mit der Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle begonnen. Silotransformationen sind ein Mikrokosmos dessen, was hoffentlich zu höheren Stufen der digitalen Transformation werden wird. 

2.a) Was sind die Ursachen für ein Scheitern in diesem Stadium?
Häufige Fehler sind falsche Entscheidungen bei der Auswahl, der zu transformierenden Elemente, durch nicht ausreichende Qualifikationen der Führungskräfte.

2.b) Welche Disziplinen sind erforderlich, um Risiken zu begegnen? 
Die digitale Transformation ist eine harte Veränderung. Der Mangel an Ermächtigung (empowering) der Transformationsführer ist ein Fehler, der den Fortschritt oft zunichte macht.

Dann ist da noch der Bedarf an digitalen Hebelpunkten. Dies sind im Wesentlichen die strategischen Stärken und Chancen, die den digitalen Nutzen am besten verstärken. Sie identifizieren diese anhand eines tiefen Verständnisses der aktuellen Geschäftsmöglichkeiten und -strategien Ihres Unternehmens. 

Stufe 3 Teilweise synchronisiert“

Die teilweise Fertigstellung einer unternehmensweiten Strategie für die digitale Transformation. Der Begriff „teilweise“ spiegelt die Bereitstellung von Geschäftsergebnissen, nicht die Synchronisierung von ganzheitlichen Anstrengungen. 

3.a) Was sind die Ursachen für ein Scheitern in diesem Stadium? 
Eine ineffektive Change Management Strategie oder eine unzureichende Anzahl von Transformationsprojekten, um die Kernorganisation angemessen zu transformieren.

3.b) Welche Disziplinen sind erforderlich, um Risiken zu begegnen? 
Ein Katalog von geeigneten Maßnahmen zur effektiven Transformation der Kernorganisation, in Verbindung mit einer dem Portfolio von Initiativen, die für eine vollständige Transformation erforderlich sind. 

Stufe 4 „Fully Synchronised“

Der Punkt, an dem eine unternehmensweite digitale Plattform oder ein neues Geschäftsmodell vollständig Fuß gefasst hat. Dies ist jedoch eine einmalige Transformation, eine Technologie (oder ein Geschäftsmodell), weches nicht zerstört werden kann. 

4.a) Was sind die Ursachen für ein Scheitern in diesem Stadium? 
Unfähigkeit, die einmalige digitale Transformation abzuschließen, die entweder auf Fragen der Organisationsstruktur oder der digitalen Literatur zurückzuführen ist. 

4.b) Welche Disziplinen sind erforderlich, um Risiken zu begegnen? 
Digitale Reorganisation zum Neustart der technischen Fähigkeiten sowohl in den IT-Funktionen, als auch im Rest des Unternehmens. Hierbei ist eine enge Beobachtung der sich schnell entwickelnden Technologielandschaften erforderlich, wie auch gleichzeitig der Abschluss der Transformation bei erfolgreich laufendem Betrieb. 

* Stufe 5 Lebendige DNA“
Die Stufe der ewigen Transformation. Ständige Neuerfindungen und eine hochagile Kultur werden der Organisation zur Selbstverständlichkeit. Das Unternehmen wird zum disziplinierten Marktführer. 

5.a) Was sind die Ursachen für ein Scheitern in diesem Stadium?
Ein Verlust des Horizonts, der zuvor eine Transformation der Stufe 4 bewirkt hat, entweder aufgrund einer unzureichend agilen Kultur oder eines Mangels an Disziplin, um ständig neue Geschäftsunterbrechungsrisiken zu erkennen und darauf zu reagieren. 

5.b) Welche Disziplinen sind erforderlich, um Risiken zu begegnen? 
Agile Kultur zur Unterstützung der ständigen Weiterentwicklung des Unternehmens und der Organisation, verbunden mit der routinemäßigen Erkennung von Risiken für das Unternehmen und der disziplinierten Reaktion. 

Abschluss:
Saldanah betont, dass zusätzlich zu den „Exponential Five“ , die zukünftigen Entwicklungen der folgenden Technologien eng zu beobachten sind:
KI,
intelligente Prozessautomatisierung,
Blockchain,
Robotik,
Drohnen und
spezielle Funktionstechnologien (Virtual Reality, 3D-Druck, Internet der Dinge, Nanotechnologie, Energiespeicherung, Biotechnologie und fortschrittliche Materialien u.a.). 

„Der Rest liegt bei dir“,schließt Saldanah.  

Englische Version

@Buchempfehlungen:
„Why Digital Transformations Fail“
„The Surprising Disciplines Of How To Take Time Off And Stay Ahead“

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Overcoming Thinking in „Old Motorways“

Digitalisation, artificial intelligence and robotics are changing the way we work. 
What opportunities will result, how will we use them?

The first cars looked like carriages without horses.

How else could you imagine a self-propelled vehicle, than a carriage that drives a motor instead of horses?
But it quickly became clear that the new technology would open up completely new degrees of design freedom.
In addition, an infrastructure developed around the car and the roads that accelerated mutual evolution. That’s why today not only cars look completely different, but also the environment in which we live has changed radically.

Electrification will certainly trigger a new evolutionary push, because electric drives also will open up new degrees of freedom. Electric cars will be as different from cars with combustion engines, as carriages will be from cars. The simultaneous increase in networking and autonomous driving will further increase the evolutionary pressure to change.

For this reason, we should no longer think in terms of the old motorways and throw some supposed certainties overboard – which have buried themselves deep in the world of technology. 
– That is the real challenge. 
– Old patterns of thought are still widespread.

#CrossingBorders
#ReThink
#maxxelUP

However, electric motors are only one element on the road to electrification. Many old customs will certainly have to be cut off, old certainties abandoned and old ways of thinking abandoned in order to open the way to the mobility of the future.

Das Denken in „alten Autobahnen“ überwinden(

Digitalisierung, Künstliche Intelligenz und Robotik verändern unsere Arbeitswelten. 
Welche Chancen werden sich ergeben, wie werden wir diese nutzen?

Die ersten Autos sahen aus wie Kutschen ohne Pferde.

Denn wie anders sollte man sich ein selbstfahrendes Gefährt vorstellen, als in Form einer Kutsche, die eben statt der Pferde ein Motor antreibt? Schnell aber stellte sich heraus, dass die neue Technik ganz neue Design-, Freiheitsgrade eröffnet.
Außerdem entwickelte sich eine Infrastruktur und um das Auto und die Straßen, die gemeinsam, sich wechselseitig bedingte Evolution noch beschleunigte. Deshalb sehen heute nicht nur Autos ganz anders aus, auch die Umwelt in der wir leben, hat sich tiefgreifend verändert.

Die Elektrifizierung wird mit Sicherheit einen neuen Evolutionsschub auslösen, denn auch die elektrischen Antriebe eröffnen neue Freiheitsgrade. Die Elektroautos werden sich von Autos mit Verbrennungsmotoren ähnlich stark unterscheiden wie die Kutsche vom Auto.

Die gleichzeitig zunehmende Vernetzung und das autonome Fahren werden den evolutionären Druck zu Veränderung noch erhöhen. Wir sollten aus diesem Grunde nicht mehr in den alten Autobahnen denken und so manche vermeintliche Gewissheiten – die sich tief in der Welt der Technik eingraben haben – über Bord werfen.
– Darin liegt die eigentliche Herausforderung.
– Immer noch sind alte Denkmuster weiterverbreitet.

#GrenzenUeberschreiten
#UmDenken
#maxxelUP

Die Elektromotoren sind allerdings nur ein Element auf dem Weg zur Elektrifizierung. Es werden sicherlich noch viele alte Zöpfe abgeschnitten, alte Gewissheiten aufgegeben und alte Denkbahnen verlassen werden müssen, um den Weg in die Mobilität der Zukunft zu eröffnen.

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EXPANDING MACHINERY- AND PLANT MANUFACTURERS

maxxelUP – Digital Family


With the aim of being successful in the new digital markets of the future, companies are planning to expand into attractive, high-growth market segments. 
Technology-driven factories, Internet of Things (IoT) and software product development are buying niche companies to grow in strategically important areas such as IT services.
In order to remain successful in the future, companies must expand into high-growth markets and secure significant market shares. Historically, their internal capacities are often not equipped for major expansion. Such acquisitions offer both, access to technical talents and to larger customer bases.

Engineering Services has become one of the fastest growing segments for large technology service companies, said the Everest Group CEO. Small businesses are particularly contributing niche knowledge in emerging areas such as innovative end-to-end digital services.  Analysts also rely on the long-term results of these acquisitions.

With the goal of offering intelligent solutions for the requirements of the digital companies of the future, we support start-ups and niche companies in their search for Industry 4.0 and smart technology companies.
We accompany this process with our M&A experts.


Maschinen-, und Anlagenbauer expandieren

Mit dem Ziel, in den neuen digitalen Zukunftsmärkten erfolgreich zu sein, planen Unternehmen die Expansion in attraktive, wachstumsstarke Marktsegmente. 
Technologiegetriebene Fabriken, Internet of Things (IoT) und Softwareproduktentwicklung kaufen Nischenunternehmen, um in strategisch wichtigen Bereichen wie IT-Services zu wachsen. Um auch in Zukunft erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen in wachstumsstarke Märkte expandieren und sich signifikante Marktanteile sichern. Historisch gesehen sind ihre internen Kapazitäten oft nicht für eine größere Expansion gerüstet. Solche Akquisitionen bieten sowohl Zugang zu technischen Talenten als auch zu größeren Kundenkreisen.

Engineering Services hat sich zu einem der am schnellsten wachsenden Segmente für große Technologie-Dienstleistungsunternehmen entwickelt, sagte der CEO der Everest Group. Kleine Unternehmen bringen insbesondere Nischenwissen in aufstrebenden Bereichen wie innovativen End-to-End-Digitaldiensten ein. Analysten sind auch auf die langfristigen Ergebnisse dieser Akquisitionen angewiesen.

Mit dem Ziel, zukünftig intelligente Lösungen für die Anforderungen der Digitalunternehmen der Zukunft anzubieten, unterstützen wir Startups und Nischenunternehmen bei der Suche nach Industry 4.0 und smarten Technologiefirmen. 
Mit unseren M&A Experten begleiten wir diesen Prozess.

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DIGITAL FUTURE – INDUSTRIES & COMMUNICATIONS

Industry 4.0 (Industrial Big Bata in Practice) – Digital Solutions in Production (IOT) – 5G Communications (Future Mobility)

June 7th. In 2019 I took the opportunity to discuss the above mentioned topics in my lectures at Munich Business School with Chinese MBA students and entrepreneurs.

The digital business model has linked these technologies as a common thread and explained the practical benefits to the listeners in a sustainable manner.

The following topics were additionally taught in my lectures from the point of view of practical applications:

– Powerful databases
– Distributed Ledger (Blockchain and Alternatives)
– Big data, data analysis, data science
– Development and advantages of digital business models

Success stories and applications of the following companies were presented:
Siemens AG / Robert Bosch GmbH / OmegaLambdaTech GmbH / Transaction Software GmbH / IOTA Foundation / BMW AG / Audi AG / Volkswagen AG / Mercedes-Benz AG / Porsche AG

Industry Fusion (Democratization of Industry 4.0)

My lectures simultaneously had been translated by Mrs. Gengsheng Ying-Taubner.

I am looking forward to presenting these lectures at other universities and in the industries.


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DURCH WERTE-INNOVATIONEN ZUR DISRUPTION

@brunomueller

Zusammenfassung

1.      Bei der Suche und Schaffung eines Blue-Ocean-Marktes (ein Unternehmen, das Nicht-Kunden in Kunden verwandelt und nicht um denselben Kunden konkurriert) geht es darum, ein neues Leistungsversprechen zu schaffen – nicht um technologische Innovation.

2.      Technologie ist nicht der Grund, warum Uber und Starbucks jetzt Milliarden wert sind, sie schufen Angebote, die Nicht-Kunden ansprechen (Menschen, die keine Taxis benutzen oder Menschen, die nicht zum Kaffee in den Einzelhandel gehen).

3.      Sie können sich also nicht darauf verlassen, dass Ihre Technologie oder F&E-Gruppe neue Möglichkeiten schafft, sondern Sie müssen ein neues Leistungsversprechen (Geschäftsmodell) finden.

Wertinnovation ist das, was blaue Ozeane schaffen

Die Erfolge von Uber, Airbnb und Flixbus/-train zeigen, wie man einen blauen Ozean ohne Produktinnovation schaffen kann, indem die Unternehmen sich auf das Kundenerlebnis (Geschäftsmodell) konzentrieren. 

Selbst Technologieunternehmen (z.B Apple mit iPhone), die blaue Ozeane geschaffen haben, taten dies nicht unbedingt mit Spitzentechnologie. Modernste Technologie machte Uber nicht zu einem Multi-Milliarden-Technologieunternehmen, sondern wandte relativ einfache Technologien auf die traditionelle Industrie an und nutzte sie, um neue Kunden anzusprechen. Dasselbe gilt für Wikipedia, die Informationen online stellt, dafür aber keine neue Technologie benötigt, sondern durch die Kombination bestehender Technologien mit einem traditionellen Unternehmen ein Produkt für eine neue Kundengruppe schafft.

Erfolgreiche neue Produkte oder Dienstleistungen öffnen Marktplätze, indem sie einen „Sprung“ in Produktivität, Einfachheit, Benutzerfreundlichkeit, Komfort, Spaß und Mode oder Umweltfreundlichkeit bieten. So müssen Sie Ihr Unternehmen, Ihre Kunden und Nicht-Kunden betrachten und Werte für sie schaffen, anstatt sich auf Ihr technisches Team zu verlassen, um eine sich ständig ändernde Innovation zu entwickeln.

@brunomueller
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NEUSTART GESCHÄFTSMODELL – NEUERFINDUNG DES UNTERNEHMEN

Herausforderung:
Wie soll künftiges Wachstum in unbekannten, neuen Märkten entstehen? 

Die Lösung:
Durch die Erschließung neuer Märkte

Als systematischen Ansatz bietet die Blaue-Ozean-Strategie Möglichkeiten, die Konkurrenz irrelevant zu machen. Jedes Unternehmen hat Möglichkeiten Blaue-Ozeane zu entwickeln.

Merkmale Roter-Ozean

  • Herausforderung ist das Überleben in gesättigten Märkten
  • Großer Wettbewerb existiert in einem vorhandenen Markt
  • Die Konkurrenz vernichten ist das ultimative Ziel
  • Maximal können die existierenden Nachfragen bedient werden
  • Direkter Zusammenhang besteht zwischen Nutzen und Kosten

Merkmale Blaue-Ozean

  • Herausforderung ist die Schaffung von neuen Märkten
  • Eine Methode, die es ermöglicht der Konkurrenz auszuweichen
  • Neue Märkte und neue Nachfragen werden erschlossen
  • Kein direkter Zusammenhang zwischen Nutzen und Kosten
  • Ausrichtung auf Marktdominanz im neuen Markt

Durch diese Wertinnovation werden neue Märkte eröffnet, attraktive Angebote zusätzlich verstärkt. Die Kosten werden reduziert und weniger oder unattraktive Angebote eliminiert. Erfolgreiche Innovationen beruhen dabei selten auf technologischen Neuerungen, sondern vielmehr auf der neuartigen Gestaltung des Gesamtangebotes, des Geschäftsmodelles.

Die Blaue Ozean Methodik:

Mit dem Ziel die Kernelemente des Geschäftsmodelles aus der Sicht der Kunden (customer-centricity) zu beschreiben, wird als erstes eine Wertekurve erstellt.
Durch Modifizierung wird diese Wertekurve dann nachhaltig verändert.

Es gibt vier Maßnahmen um Kernelemente neu zu definieren:

  1. Welche Komponenten des Angebotes können eliminiert
  2. Welche Inhalte des Geschäftsmodelles können radikal reduziert werden?
  3. Wie lässt sich das aktuelle Geschäft steigern?
  4. Welche hochwertigen Angebote müssen neu entwickeltwerden?

Durch diese radikale Neugestaltung werden neue Geschäftsmodelle und die Grundlagen für neue Unternehmen entwickelt.
Bei der Umsetzung sind zwei Aspekte zu berücksichtigen:
a) Organisatorische Hürden müssen überwunden werden.
b) Die Umsetzung muss eng in die Strategie eingebunden werden.

Unsere Erfahrungen:
Allgemein sagt man – einen Rivalen zu schlagen besteht darin ihn zu übertreffen oder zu vernichten. Der Blaue-Ozean greift hier an und macht die Konkurrenz irrelevant.

Beispiele:

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ERNÄHRUNG 4.0

Die Lebensmittelindustrie setzt auf Cloud, Big Data und KI

(Digitalisierung führt zu mehr Qualität und Nachhaltigkeit)

Lebensmittel aus dem 3D-Drucker, intelligente Verpackungen zur Überprüfung der Haltbarkeit sowie die digitale Rückverfolgung der Produkte vom Teller bis zum Acker – bereits in zehn Jahren wird sich die Lebensmittelindustrie radikal verändern. Hundertprozentige Rückverfolgbarkeit bis zum Warenursprung dank digitaler Technologien wie Big Data oder Blockchain. Auch Lebensmittel in der Losgröße 1, also individuell für den Verbraucher produziert.

Quellen: Bitkom – Bundesvereinigung der Deutschen Ernährungsindustrie – Vogel Verlag – Industry-of-Things
#NewBusinessDevelopment #KI #BigData #Cloud #blockchain #maxxelup 

Weitere Informationen

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GLOBALISIERUNG IM WANDEL

Die Zukunft des Handels und der Wertschöpfungsketten
(Januar 2019 – Zusammenfassung des McKinsey-Berichts)

Globale Wertschöpfungsketten werden durch steigende Anforderungen und neue Industriekapazitäten in den Entwicklungsländern – sowie eine Welle neuer Technologien – neu gestaltet.

„Drei“ Faktoren erklären diese Veränderungen:
a) Steigende Nachfrage in China und den übrigen Entwicklungsländern, die es diesen Ländern ermöglicht, mehr von dem zu verbrauchen, was sie produzieren.
b) Das Wachstum umfassenderer inländischer Lieferketten in diesen Ländern, was ihre Abhängigkeit von Vorleistungsimporten verringert hat.
c) Die Auswirkungen der neuen Technologien

Die Globalisierung befindet sich inmitten einer Transformation.
Das Verständnis, wie sich die Landschaft verändert, wird Politikern und Wirtschaftsführern helfen, sich auf die Globalisierung im nächsten Kapitel, die Chancen und Herausforderungen vorzubereiten.

I) Globale Wertschöpfungsketten befinden sich in „fünf“ strukturellen Veränderungen.
In den 90er und 2000er Jahren wurden komplexe Wertschöpfungsketten rund um den Globus ausgebaut. Aber Produktionsnetzwerke sind nicht unveränderlich, sie entwickeln sich weiter. MK beobachtet fünf große Veränderungen im letzten Jahrzehnt.

1. Die Wertschöpfungsketten der Warenproduktion sind weniger handelsintensiv.
2. Dienstleistungen spielen eine wachsende Rolle in globalen Wertschöpfungsketten.
3. Handel auf der Grundlage von Arbeitskostenarbitrage nimmt ab.
4. Globale Wertschöpfungsketten werden immer wissensintensiver.
5. Wertschöpfungsketten werden immer regionaler und weniger global.

II) Eine Kraft, welche die globalen Wertschöpfungsketten neu gestaltet, ist die Veränderung der Geographie der globalen Nachfrage

Die Karte der globalen Nachfrage, die einst stark auf die Industrieländer ausgerichtet war, wird neu gezeichnet – und die Wertschöpfungsketten werden neu gestaltet. Die Unternehmen entscheiden selbstständig, wie sie in den vielen großen Verbrauchermärkten konkurrieren wollen

III) Aufstieg der inländischen Lieferketten in China und anderen aufstrebenden Ländern.

Diese Volkswirtschaften haben auch die globale Handelsintensität verringert.
Chinas schnelles Wachstum hat es zu einem wichtigen Bestandteil praktisch jeder globalen Wertschöpfungskette gemacht, die Waren produziert. Insgesamt macht sie heute 20 Prozent der weltweiten Bruttoleistung aus, gegenüber nur 4 Prozent im Jahr 1995. In den Bereichen Textilien und Bekleidung, elektrische Maschinen sowie Glas, Zement und Keramik produziert sie heute fast die Hälfte der Weltproduktion.

Aber mit zunehmender Reife der Wirtschaft hat sich China von der Montage importierter Rohstoffe zu Endprodukten weiterentwickelt. Mittlerweile produziert sie viele Vorprodukte und führt mehr Forschung und Entwicklung in den eigenen inländischen Lieferketten durch.

IV) Neue Technologien verändern die Kosten der globale Wertschöpfungen.

Das explosive Wachstum der grenzüberschreitenden Datenströme hält an. Von 2005 bis 2017 wuchs die Menge der genutzten grenzüberschreitenden Bandbreite um das 148-fache. Eine Flut von Kommunikation und Inhalten bewegt sich auf diesen digitalen Wegen – und ein Teil dieses Verkehrs spiegelt Unternehmen wider, die mit ausländischen Betrieben, Lieferanten und Kunden interagieren.
Die sofortige und kostengünstige digitale Kommunikation hat einen klaren Effekt: Senkung der Transaktionskosten und Ermöglichung von mehr Handelsströmen. Aber die Auswirkungen der Technologien der nächsten Generation auf die globalen Waren- und Dienstleistungsströme werden nicht so einfach sein. Die Nettoauswirkungen sind ungewiss, aber in einigen plausiblen Szenarien könnte die nächste Technologiewelle den globalen Warenhandel dämpfen – und gleichzeitig die Dienstleistungsströme weiter anheizen.

Digitale Plattformen, Logistiktechnologien und Fortschritte in der Datenverarbeitung werden die grenzüberschreitenden Transaktionskosten weiter senken und alle Arten von Abflüssen ermöglichen.
In wertschöpfenden Wertschöpfungsketten können die Logistikkosten erheblich sein. Unternehmen verlieren oft Zeit und Geld durch die Zollabwicklung oder Verzögerungen bei internationalen Zahlungen. Drei verschiedene Technologien werden diese Reibungen in den kommenden Jahren weiter reduzieren. Digitale Plattformen können weit verstreute Teilnehmer zusammenbringen, was die grenzüberschreitende Suche und Koordination effizienter macht.

Auch die Logistiktechnologien verbessern sich weiter. Das IoT kann die Zustelldienste effizienter gestalten, indem es die Sendungen in Echtzeit verfolgt, und die KI kann Lkw basierend auf dem aktuellen Straßenzustand routen. Die automatisierte Dokumentenverarbeitung kann die Waren durch den Zoll beschleunigen. In Häfen können autonome Fahrzeuge Container schneller und fehlerfreier entladen, stapeln und umladen. Blockchain-Versandlösungen können Laufzeiten verkürzen und Zahlungen beschleunigen.

Automatisierung und additive Fertigung verändern Produktionsprozesse und die relative Bedeutung von Inputs.

MK hat festgestellt, dass etwa die Hälfte der Aufgaben, für die Arbeitnehmer bezahlt werden, technisch automatisiert werden könnten, was auf eine tiefgreifende Veränderung der Bedeutung von Kapital und Arbeit in allen Branchen hindeutet.
Insgesamt schätzt MK, dass Automatisierung, KI und additive Fertigung den globalen Warenhandel bis 2030 um bis zu 10 Prozent im Vergleich zur Basislinie reduzieren könnten. Dies spiegelt jedoch nur die direkten Auswirkungen dieser Technologien auf die Produktion in fortgeschrittenen Volkswirtschaften wider, die eine endverbrauchernahe Produktion ermöglicht. Es ist auch möglich, dass diese Technologien zu Nearshoring und Regionalisierung des Handels führen könnten.

V) Angesichts der Veränderungen in den Wertschöpfungsketten müssen Unternehmen ihre Produkte neu bewerten.
Strategien für ein globales Handeln

Sowohl die Kosten als auch die Risiken des globalen Geschäfts verlagern sich. Für globale Unternehmen zeichnen sich in dieser Landschaft mehrere Imperative aus:

  • Überprüfen Sie, wo Sie entlang der Wertschöpfungskette konkurrieren können.
  • Überlegen Sie, wie Sie den Mehrwert von Services nutzen können.
  • Überdenken Sie Ihren operativen Fußabdruck, um neue Risiken zu berücksichtigen.
  • Seien Sie flexibel und belastbar.
  • Priorisieren Sie die Schnelligkeit der Markteinführung und die Nähe zu den Kunden.
  • Fokussieren Sie sich auf den Aufbau enger Lieferantenbeziehungen.

Ausgewählte Artikel:
Globalization – Next Chapter
Future trade and value chains
Key global consumer segments
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GLOBALIZATION IN TRANSITION

The future of trade and value chains (January 2019)
(Summary of the McKinsey report)

Global value chains are being reshaped by rising demands and new industry capabilities in the developing world – as well as a wave of new technologies.

„Three“ factors explain these changes:
a) Growing demand in China and the rest of the developing world, which enables these countries to consume more of what they produce
b) The growth of more comprehensive domestic supply chains in those countries, which has reduced their reliance on imports of intermediate goods
c) The impact of new technologies

Globalization is in the midst of a transformation.
Understanding how the landscape is shifting will help policy makers and business leaders prepare for globalizations next chapter, the opportunities and challenges ahead.

I) Global value chains are undergoing „five“ structural shifts
The 1990s and 2000s saw the expansion of complex value chains spanning the globe. But production networks are not immutable; they continue to evolve. MK observes five major shifts over the past decade.

1. Goods-producing value chains have grown less trade-intensive
2. Services play a growing and undervalued role in global value chains
3. Trade based on labor-cost arbitrage is declining in some value chains
4. Global value chains are growing more knowledge-intensive
5. Value chains are becoming more regional and less global

II) One of the forces reshaping global value chains is a change in the
geography of global demand
The map of global demand, once heavily tilted toward advanced economies, is being redrawn—and value chains are reconfiguring, as companies decide how to compete in the many major consumer markets that are now dotted worldwide

III) The rise of domestic supply chains in China and other emerging
economies has also decreased global trade intensity
China’s rapid growth has made it a major part of virtually every goods-producing global value chain. Overall, it now accounts for 20 percent of global gross output, up from just 4 percent in 1995. In textiles and apparel, electrical machinery, and glass, cement, and ceramics, it now produces nearly half of global output.

But as its economy has matured, China has moved beyond assembling imported inputs into final products. It now produces many intermediate goods and conducts more R&D in its own domestic supply chains.

IV) New technologies are changing costs across global value chains

The explosive growth of cross-border data flows is ongoing. From 2005 to 2017, the amount of cross-border bandwidth in use grew 148 times larger. A torrent of communications and content travels along these digital pathways—and some of this traffic reflects companies interacting with foreign operations, suppliers, and customers.

Instant and low-cost digital communication has had one clear effect: Lowering transaction costs and enabling more trade flows. But the impact of next-generation technologies on global flows of goods and services will not be as simple. The net impact is uncertain, but in some plausible scenarios, the next wave of technology could dampen global goods trade – while continuing to fuel service flows.

Digital platforms, logistics technologies, and data-processing advances will continue to reduce cross-border transaction costs and enable all types of flows
In goods-producing value chains, logistics costs can be substantial. Companies often lose time and money to customs processing or delays in international payments. Three sets of technologies will continue to reduce these frictions in the years ahead.

  1. Digital platforms can bring together far-flung participants, making cross-border search and coordination more efficient
  2. Logistics technologies also continue to improve. The IoT can make delivery services more efficient by tracking shipments in real time, and AI can route trucks based on current road conditions. Automated document processing can speed goods through customs. At ports, autonomous vehicles can unload, stack, and reload containers faster and with fewer errors. Blockchain shipping solutions can reduce transit times and speed payments.
  3. Automation and additive manufacturing change production processes and the relative importance of inputs
    MK has found that roughly half of the tasks that workers are paid to do could technically be automated, suggesting a profound shift in the importance of capital versus labor across industries.
    Overall, MK estimates that automation, AI, and additive manufacturing could reduce global goods trade by up to 10 percent by 2030, as compared to the baseline. However, this reflects only the direct impact of these technologies on enabling production closer to end consumers in advanced economies. It is also possible that these technologies could lead to nearshoring and regionalization of trade instead of reshoring in advanced economies. Moreover, developing countries could adopt these technologies to improve productivity and retain production, thereby sustaining trade.

V) Given the shifts in value chains, companies need to re-evaluate their
strategies for operating globally

Both the costs and the risks of global operations are shifting. Several imperatives stand out for global companies in this landscape:

  • Reassess where to compete along the value chain.
  • Consider how to capture value from services.
  • Reconsider your operational footprint to reflect new risks.
  • Be flexible and resilient.
  • Prioritize speed to market and proximity to customers.
  • Build closer supplier relationships.

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